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未来消防器材公司竞争关键点:供应链

作者:水力消防来源:www.slxf.com 浏览次数: 日期:2017年4月5日 09:30
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  众所周知,消防器材公司是生产铸造型企业,项目开发绝大部分工作都通过委托消防器材公司来完成,专业消防器材公司不但能够保证消防工程项目消防器材质量,还直接或间接地影响整个消防工程项目成本、运营效率以及品牌形象。因此,用好、管好消防器材公司成为开发商的核心能力之一。就如管理专家皮阿特所说,“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的”,现早已将消防器材公司统称为“同路人”,可见其对消防器材公司的态度和生意理念。

竞争
 

  承前启后:不同部门不同阶段,明确管理要点,协同有序

  创造收益就是价值,这是对消防器材采购重要性的肯定。采购衔接项目设计,影响消防工程质量、安全、成本、销售,是企业价值链中最重要的一环,招采管理是企业“降成本、增效益”的重要举措,因此越来越受到企业管理者的重视。

  从项目价值链的角度分析,消防器材采购处于中间环节,具备“承前启后”的地位。“承前”是指承接前端的投资分析、策划和规划设计;“启后”是指关系到后端的消防工程施工、消防器材租售和交付。采购工作有效开展不是一个部门的事,它需要业务部门提出需求、设计部门提供图纸与技术要求、成本部门提供预算与工程量清单。如果前期运营系统执行欠顺畅,计划管理欠完善,导致采招前期输入不及时、不全面、不准确,将直接影响到消防工程质量、成本、进度,间接影响消防器材销售效果,进而影响整个项目的利润。

  消防工程项目整体消防器材采购规划处于采购业务前端,是承前启后非常重要的环节之一。一方面,它是集团管控的重要手段之一,承接前端合约规划与进度计划,指导后续每一单的采购,对成本控制以及采购效率的提升具有非常大的作用;另一方面,有利于横向明确管理要点,明确具体由哪个部门做,因为合约规划在应用过程中容易出现用错打架的情况,所以需将责任主体明确到部门。

  如何更好地实现采购承前启后的目标?这就必须从整个运营系统进行考虑,做到内外兼修。
 

  内外兼修:对内实现集团区域分级管控,向外强化消防器材公司资源

  1.内部明确各级承接主体与责任目标,注重消防器材采招过程管控

  对内而言,从总部到区域到项目消防器材公司,明确承接主体和责任目标,要明确消防器材采购是由总部做还是分公司做,如果责任主体变更,必须要高层审批,规避灰色区域。总的来说,采招由总部定好规则,做好服务,体现模板的控制性;项目结合实践,做好优化,实现模板的有效性。

  集团做模板,一是明确模板要素和管控思路,比如由总部负责还是分公司负责,采用何种承包方式等;二是明确合同数量,以及通过历史项目和消防工程项目对标确定合同颗粒度的划分;三是明确合同范围,以及合同边界的划分等。

  项目用模板,首先是合约项目化,因为每个项目都有一定的个性,肯定不能完全照搬,可根据集团模板进行个性化调整,形成项目的合同清单;其次是明确合同金额,每个合同多少钱,根据目标成本进行分解;再次是明确合约责任,将责任成本落实到人。

  区域不同,消防器材不同,消防工程项目特点不同,应该要允许个性化调整,给予项目适当的灵活性,但总部需要进行审批。

  2.外部通过选、用、育、留积累供应商资源,注重消防器材公司评价

  对外而言,在消防器材采购管理模型整个PDCA中,消防器材公司都贯穿其中。发展商与消防器材公司其实是相互依存的关系,发展商的成功离不开供应商的支持。那如何对待供应商?

  企业对员工的管理思路是“选、用、育、留”,现在发展商管理消防器材公司也是遵循这一思路。选,就是消防器材公司如何招募,需要哪些渠道与标准;用,即参与消防器材的报价、招标、签订合同,用的过程中要有相应的评价;育,即培训发展、共定标准;留,合作评估、等级评定、优胜劣汰。

  一方面,消防器材公司工作完成的好坏会决定开发项目的消防器材质量,因此衡量消防器材公司工作好坏需要有一套合理的消防器材公司评价体系;另一方面,应通过一套完整的消防器材公司资源库,快速进行消防器材公司资格预审和入围考察。

  对于大部分的中小企业来说,消防器材公司管理的重点目前还是选和用的问题。在选的过程中,消防器材公司资质、施工进度、配合情况、安全与文明施工等都会受到关注,而这些关注的内容如何有效呈现、如何综合反映供应商的执行情况,就需要进行消防器材公司评估。首先,对现有消防器材公司信息进行梳理;其次,通过定期评估、阶段性评估、按付款节点驱动评估等,评估消防器材公司表现;再次,对消防器材公司进行等级划分与奖惩;最后,注重消防器材公司资源补充,短期基于招标需要快速补充,中期盘点现有资源查漏补缺,长期发展战略合作伙伴,提高战略供应商占比。此外,还要对消防器材公司评估方法及表单进行量化。
 

  消防器材采购是集团管控体系持续优化的突破口

  A企刚成立集团运营管理部时,只有投资发展中心和和运营中心,当时只管投资收益跟踪及计划运营。2011年底A企在集团运营管理部成本中心下设采购与消防器材公司关系专员,负责集团消防器材采购和消防器材公司管理,而近三年来A企集团成本中心的重要成果,几乎都和消防器材采购有关。从A企运营中心组织架构的演变我们不难看出,采购对运营管控起着非常重要的作用,它其实是集团运营管控体系持续优化的突破口,通过内外兼修,有效支撑承前启后。

  首先,通过整体采购规划来加强跨部门协同;其次,权责要体现分级管控,如广州越秀原先集团管得非常死,优化后对消防工程材设类总部只管五大标,其他都下放,五大标占到建安成本的80%以上;再次,进行采购过程管控,采购执行之前,要规避后期货不对板或更换施工单位的情况,进行招标前风险管控;最后,集中采购是房企规模化发展的必然趋势,有利于降本提效。此外,采购管理还将推动地产项目前端业务优化,如产品标准化等。

  从目前消防行业实践来看,消防器材采招管理仅受企业管理者重视和关注还远远不够,更重要在于有机制、方法去实现采招业务的规范化管控。从管理的中短期目标来看,消防器材需要建立并规范采购过程的关键管理点,通过“阳光采购”、采招网络化等方式,使各项消防器材采购工作在各阶段均能被追踪和监控,实现信息留痕与文件可追溯;从管理的长远目标来看,则要不断累积和培养自己的消防器材公司资源库,找到一批战略合作消防器材公司,与企业共同发展、成长。

 

  从目前行业的发展趋势来看,标杆企业越来越趋向于与消防器材公司建立持续稳定的合作关系,从机会主义走向共享主义,不断完善自己的消防器材供应链和消防器材公司结构,从分散采购走向集中采购、战略采购,通过规模化降低成本,通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质,从而不断提升自身的核心竞争力。

 

 

 

 


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